2012年7月公航旅集团继担保公司之后拿到了第二块金融牌照——成立小额贷款公司。届时，甘肃省小贷行业是民营玩家的天下，小贷公司“用钱生钱”，门槛低、收益高、见效快成为一种普遍的“商业共识”。大到规模上亿的集团公司，小到坐拥百万的个体老板，各路资金，鱼龙混杂，最终都汇流在小贷这个行当里，市场秩序之混乱，从业人员之复杂，未能有甚者。公航旅集团于乱世乱军中杀入小贷行业，既着眼于行业较强的盈利能力，更立志于通过规范运营重塑行业形象。

“多业态、全牌照”是公航旅集团布局金融业务的蓝图，明晰牌照间的差异、如何错位发展、以何种方式统筹管理是公司起步阶段的纲领性议题，然而对这支鲜有金融从业背景的创业团队而言，开局的每一步都需要摸着石头过河。最初，公司对担保、小贷的理解是，两家机构面对的客户层级不同，市场难有交集，担保依附于银行，小贷倚重自主渠道的建设，担保主TO B模式,与银行广泛建立合作，小贷下沉TO C市场，直接面对信贷客户。两大牌照沿着分立运营、并轨发展的路径开启了探索之路。

3亿元的初始资本规模，在当时的甘肃省小贷行业已然无出其右，但公司员工仅有十多个，面对如此之大的资金投入，每个员工内心都肩负着对股东信任与资金安全的责任感，并对广阔的市场前景和行业前途充满热情与期盼。此时，团队上下目标高度一致，一切以扩大品牌知名度，提高资金使用效率为优先，全力营销跑市场成为全公司的重心。一时间，所有人都冲向市场前线，有一定社会经验的管理层，利用自身人脉，第一时间将公航旅集团成立小额贷款公司的消息向企业界朋友和各类市场管理部门广而告之，以期快速建立政企联系；初出茅庐的应届毕业生，经过简单的培训和区域市场分析，迅速开启网格式营销，穿梭于各大产业园区和写字楼逐户拜访客户。“在营销或在营销的路上”成为每位员工日常状态的真实写照。汇聚着脚踏实地的付出，辅以公司在道路广告、LED大屏等宣传媒介上的充分投入，背靠公航旅集团影响力的先天优势，公航旅小额贷款公司很快在业内外建立了的一定的知名度，并在不足半年的首个经营年度内，取得了贷款投放超1亿元的骄人成绩。

然而历经短暂的快速增长，公司的业绩突然陷入出力不见效的成长泥潭。新增客户数量减少、客户留存率低、规模增长停滞等诸多问题不断动摇着每个日夜奔波、倾注巨大期望的员工，对经营策略的反思和对发展方向的讨论再次成为小贷公司的中心话题。此时，一线业务团队反馈了许多营销中存在阻力。一是客户信任感缺失，市场内的小贷公司良莠不齐，行业口碑欠佳，虽然是国有背景，企业的排斥情绪仍然较为强烈；二是营销的精准性不足。公司业务员数量较少，地推营销覆盖半径有限，缺乏企业经营数据支撑，盲目出击，营销的转化率低；三是获客质量不高。当时中介推荐和上门咨询的企业很多，但这类客户普遍存在背景复杂、贷款用途不明、过渡负债等问题，业务风险极高。

相较于小贷公司的熬战，另一边，担保公司却走的顺风顺水，成立多家市级分公司，业务范围逐步覆盖全省，与地方政府合作成立合资子公司，资本实力进一步充实，主流银行授信充裕，担保能力获得市场充分认可，银行合作意向高涨，客户推荐源源不断。两大牌照陷入了一半海水、一半火焰的窘境。然而，这种窘境带给公司的不仅是对劣势成因的思考审视，更激发了对另一成功路径的笃定坚持——借力银行发展。

无论是在哪个国家或哪种市场机制下，银行无疑是信贷市场的主力军，企业融资最先想到的一定是银行，而银行也只选择水准以上的企业。经过银行筛选的企业，经营质量有一定保障，与银行长期合作后，对金融市场的认知更加多面，经营中使用金融杠杆的几率较大，对融资渠道多元性的诉求也更高。一言概之，要在营销中实现“高转化、低风险”的效果，向银行的客户圈渗透势在必行。几经论证，一场公司体系内的合纵连横开始了，担保、小贷所有业务部实行事业部制管理，共享渠道、产品组合营销，利用担保业务累积客户数量，小贷业务发挥“短频快”优势，为客户配套中短期贷款，通过灵活多样的产品和体系化的服务培养一批公司主导的忠实客户。

前端策略牵一发而动全身，要真正实现整体的同屏共振，离不中后台的高效支撑。此时，“提质增效”成为公司内部运营管理的重要目标之一，许多为公司可持续发展提供长久动能的基础性规则和配置便形成于这一时期。打造线上业务处理系统，实现业务上报、审批、放款全流程在线操作，较线下流程节省时间一半以上；优化评审机制，实现分级审批，对500万元以下小额业务进行双人审批，小额低风险业务实现即报即审；进一步规范内控制度，对各业务环节操作标准、审批流程及实效要求进了细致而明确的要求，标准化操作得到制度维护。

标本兼治则立竿见影，自此，公司业务驶入了高速增长的成长赛道，2013-2015期间，公司新增贷款投放额以年均5-10亿元的规模快速增长，累积服务客户突破1000户，年度营业收入逼近亿元关口，吸引多家民营企业入股，完成混合所有制改革，注册资本规模扩大至4亿元。公航旅小额贷款公司现实的社会效益和经济效益为甘肃省小贷行业树立了一面新的旗帜，行业在市场繁荣和形象蜕变中更加昂扬向上。此时，大部分小贷人都沉浸在被丰厚历史回报不断巩固的乐观情绪中，欣然筹备着下一个十亿百亿的奋斗目标。殊不知行业局势却在不久的未来倒向了相反的方向。时至今日，再用后视镜回看，2015年全国小贷机构数量达8910家，是迄今为止的峰值，此后，小贷行业加速进入优势劣汰的拐点。

2015年末中央经济工作会议召开，首次提出“三去一降一补”，去金融杠杆，给过热经济逐步降温成为后续一系列宏观政策的主轴，这波看似缓慢的趋势调整给金融市场带来了始料未及的冲击。货币政策由宽松转向稳健，银行贷款投放趋紧趋严，大量缺乏趋势预判和财务筹划能力的企业，在贷款资金减少后，逐步出现资金链断档，经营困难，最终演化至难以为继，金融机构不良率显著提升，控风险成为这一时期各类金融机构的第一要务。

面对国家政策的不断调整和持续攀升的行业不良率，公司果断拿出多项举措积极应对，进一步增资至6亿元，提升流动性，增强抗风险能力；业绩指标由考核收入转为考核户数，强调通过做大客户基数、分散风险；遵循二八定律，对占客户总量20%却贡献80%收入的重要客户进行重点维护；建立战略客户管理机制和风险定价模型，对客户进行量化评级，根据评级差额定价，以低费率吸引低风险客户，提升规模效应；母公司授权风险处置决策权，小贷公司自主成立资产保全部，风险处置的灵活性、机动性、专业性显著提升。

历经了市场的动荡和转型期的阵痛，公司业绩开始逐步企稳回升。但随着经济的持续下行，银行业务的下沉，金融机构间的竞争愈演愈烈，除了应付外部机构的步步紧逼，担保、小贷也意外的表现出了内部竞争的苗头。目标客群重叠，产品差异化不足，远期定位模糊，资源分配市场化引导不充分，两家公司形成的优势互补效应不断消退，“吃大锅饭”逐渐成为两家公司向专业化领域纵深发展的束缚。决策者很快洞悉问题根源，果断祭出“分灶吃饭”的解决方案。那句“天下大势、合久必分、分久必合”的老话再次应验，2017年担保、小贷重新开启了独立运营的新纪元，并在日后各自实现了华丽的转身。

丰富的实践经验是扬帆远航的压舱石，却也难免包含许多固有的思维和成见，再次出发重装上阵，小贷公司的舵手们怀着空杯心态，回归于思考小贷行业特性与客户需求的根本性命题，探究与拼凑着符合时代需求和金融本质的新航道。客户是公司实现价值的根本载体，客户数量的多少决定了公司资产的稳定性和可持续性，如何将有限的资本投向更多客户，“支持小微企业，践行普惠金融”是一条绕不开的路。公司因此增设普惠金融业务部，专职服务于小微客户。普惠部也不负所托，相继研发了票易融、宅捷贷、法拍贷、二抵贷等受众面广，办理便捷且极具商业价值的口碑产品，高峰时期普惠金融部人均管户超50户，成为了公司客户增长策略的重要执行部门。另一方面，小额贷款属地方金融牌照，业务区域离不开甘肃省是客观条件，越往后发展，向内拓展往基层延伸就越紧迫。公司在省内11个地州市设立有业务部，各地的经济体量和产业重心各有不同，统一的产品可以解决部分共性问题，但想要“胜人一筹”还需因地制宜打造特色产品。于是，依托陇西中药材产业的“药材质押贷”，以庆阳油田产业为支持的“油服贷”，立足金昌、酒泉等重工业城市开发的“货单贷”等一系列属地化产品应运而生，帮助公司真正构建了对基层市场的辐射能力。

时间累计的底蕴，资本形成的推力，人心汇聚的勇气，呵护着公航旅小额贷款公司继续在西部这片略显贫瘠的土地上篆刻着华彩篇章，公航旅集团继续追加投资，小贷公司增资至20亿元，资本规模迅速跻身全国头部，累计收入突破12亿元，金融支持惠及企业近3000家，信贷投放总额超190亿元，2021年公司因在支持地方产业发展和经济建设中的做出的突出贡献，首度荣获“省长金融奖”，成为首批获得这一甘肃省金融届最高奖项的小额贷款机构。

后记

作为公航旅金融板块的早期员工之一，我见证并参与了小贷公司的发展与建设，十年期间我曾一度离开小贷公司，但最终有幸在小贷公司成立十年之际回归。回顾并撰写小贷公司发展历程，也是我对自身十年职场打拼的一次回首和总结，本文的诸多内容投注了许多我个人的解读和附会，公司每次转型的动因和付出的努力被我牵强的概括和浓缩成了线性的故事，我真诚的希望读者们把它当做一个故事来看待，也希望更接近真相的同事容忍我描述中的刻意与冗缺。

就像人的生活一般，公司的发展也充满着许多不确定性，无论是就业十年的我，还是发展了十年的公司，无疑都还是年轻的我们，除了向后看，立足当下着眼未来似乎更加重要。而我妄图通过追寻十年过往找到的，不是那些如何成功的经验，而是面对未知道路迷茫困顿之时，勇敢迈步的勇气。未来不应该如此，但应该是怎样呢，或许永远没有最正确的选择，而行动好过思考，只有走在路上，投身工作的细枝末节和生活的柴米油盐，前方的道路才会不断显现轮廓。